| |||||||||||
| Спасибо, что Вы здесь! | |||||||||||
|
Маркетинг. Стратегии роста.Рост предприятия.
Возможности роста. Матрица Ансоффа: методика, стратегии, достоинства,
недостатки. Матрица внешних приобретений. Новая матрица БКГ: методика,
стратегии, достоинства, недостатки. Рост предприятия. Возможности роста.Любой
бизнес, любая фирма ориентирована на рост. Логично: вряд ли кто-нибудь
будет ставить своей целью деградацию - для этого никаких
целенаправленных усилий прикладывать не надо. Соответственно, как бы ни
сложились обстоятельства - как внешние, так и внутренние, - любая
фирма, пока она существует, направлена на рост бизнеса. Иначе ни
владельцы бизнеса, ни персонал не будут мотивированы на какую-либо
деятельность. Что такое рост и в чем он может выражаться? Это может быть рост компании, численности персонала. Рост объема продаж. Рост прибыли. Или рост доли рынка. В любом случае, речь идет об улучшении позиций компании - какие бы показатели мы ни выбрали для его описания. Зачем нужен рост с точки зрения маркетинга? Рост связан с проявлением эффекта масштаба (эффекта опыта), который открывает возможности для ценовой конкуренции и таким образом придает фирме устойчивости на рынке. Расти фирма может по-разному. Принято выделять три основных направления роста:
Это все, конечно, хорошо, но вот как фирме понять, в каком направлении лучше развиваться? Понятно, что ответ на этот вопрос будет зависеть от состояния как внутренней, так и внешней среды предприятия. Для стратегического анализа и выбора стратегии роста используются следующие инструменты:
Матрица Ансоффа: методика, стратегии, достоинства, недостатки.Создателем матрицы Ансоффа является Игорь Ансофф. Родился он в России в 1918 г., в детстве вместе с родителями уехал в Америку. Именно он предложил в 1965 году концепцию стратегического менеджмента, раскритиковав традиционные подходы к долгосрочному планированию. Как и другие матрицы стратегического менеджмента, матрица Ансоффа помогает "разложить по полочкам" многообразные факторы внешней и внутренней среды компании для того, чтобы определиться с важнейшими приоритетами в своей деятельности, или, иначе говоря, со своими стратегическими целями. И когда мы занимаемся стратегическим планированием, нам оказывается мало объявить всем: "наша фирма нацелена на постоянный рост и совершенствование..." Это, конечно, вдохновляет, мотивирует, и все такое, но как бы вдохновенно Лебедь, Рак и Щука ни тянули свой воз, пока им не будет понятно приоритетное направление, куда его тянуть, воз останется на месте.Поэтому у менеджеров, мыслящих стратегически, разговоры о росте компании вызывают массу дополнительных вопросов:
Эти вопросы можно задавать себе бесконечно, но что толку? Работать
надо, а для этого сначала надо хоть как-то определиться. Для этого и
разработана матрица Ансоффа:
В чем смысл матрицы? Во-первых, рассматривая различные стратегические альтернативы, мы должны учитывать реальную степень риска той или иной деятельности. Если наша компания уже работает на каком-то рынке, знает все "подводные камни", завоевала уже каких-то своих потребителей, то она уже обладает преимуществом перед конкурентами - по крайней мере, теми, которые решать "завоевать" этот рынок. Поэтому наиболее безопасный вариант для компании - продавать больше той же продукции на том же рынке. Самый рискованный путь - "начинать с нуля": предложить новый продукт тем потребителям, которые ничего не знают о нашей фирме. Предлагая новый продукт потребителям, которые уже знакомы с нашей продукцией или качеством сервиса, мы вправе рассчитывать на лояльное отношение - с одной стороны, с другой стороны, имея опят обслуживания определенного рынка, мы можем более точно угадать существующие на нем потребности. Поэтому считается, что стратегия "развития товара" является второй по степени риска после стратегии проникновения. Еще одной возможностью для роста является выход с той же продукцией на новый рынок. С одной стороны, мы можем экстраполировать результаты своей деятельности на потребителей нового для нас географического региона или другого ценового сегмента. С другой - не факт, что их сердца и кошельки будет легко завоевать: возможно, если на освоение одного рынка у компании ушло, допустим, 5 лет, столько же уйдет и на закрепление своих позиций на другом рынке. Построить бизнес - это не все равно, что провести "пробный маркетинг", когда можно произвести ограниченную партию товара, и если он хорошо продается - запустить в массовое производство. Здесь важно почувствовать отличие маркетинга операционного от стратегического. Уровень затрат на реализацию стратегических альтернатив по матрице Ансоффа также будет различным. Вот какие данные приводятся в бизнес-литературе:
Фактические затраты и риски могут отличаться от показателей, приведенных в таблице, и устанавливаются экспертным путем. При проведении стратегического анализа по матрице И. Ансоффа стратегии рассматриваются в порядке возрастания затратности и рискованности их осуществления. При выборе стратегии руководствуются расчетами по формуле: Прогноз продаж = (Потенциально возможный объем продаж * Величина достижения потенциально возможного объема продаж) + (Достигнутый реальный объем продаж * Величина вероятности сохранения достигнутого реального объема продаж). При помощи GAP-анализа можно определить, какую роль различные стратегии роста могут сыграть в достижении целей компании. Матрица внешних приобретений.Одна из возможностей роста компании заключается в приобретении других предприятий. Но и здесь существуют варианты, наиболее важные из которых представлены в матрице внешних приобретений.
Начнем с типа стратегии. Если рынок является достаточно привлекательным для компании с точки зрения предоставляемых условий для роста, скорее всего в первую очередь будет осуществляться стратегия интеграции. Диверсификация будет осуществляться в случае, если возможности для роста в той производственной цепи, где находится предприятие, исчерпаны. Новая матрица БКГ.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||