Тема 13. Конфликтность в менеджменте.

Природа конфликта. Типы конфликтов: конфликт целей, эмоциональный конфликт.
Взгляды классической школы на конфликты в организации. Негативная и позитивная роль конфликтов. Последствия конфликтов.
Уровни конфликтов в организации. Внутриличностный конфликт. Межличностный конфликт*. Стили поведения: уход; сотруднический стиль; компромисса; кооперирования.
Внутригрупповой и межгрупповой конфликты. Внутриорганизационный конфликт. Управление конфликтами: возможности и методы.
Природа стресса. Причины стресса: организационные, личностные. Проблемы снижения стрессов*.

Природа конфликта

Вводное упражнение: придумайте 5 ассоциаций со словом "конфликт". Попробуйте дать свое определение этому понятию.

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение), столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений. (БСЭ, частично).

Конфликты являются неотъемлемой частью жизни человека. А поскольку организация состоит из людей, то и в организации без конфликтов не обходится. Почему так происходит?

Основная причина конфликтов - это ограниченность ресурсов. Каждый раз, когда между людьми или организациями происходит какая-то борьба - значит, они что-то не поделили. Но понятие "конфликта" шире понятия борьбы. Борьба - это открытые действия, тогда как конфликт может быть скрытым и длиться бесконечно долго.

Когда мы говорим о менеджменте, то очень часто обращаемся к понятию экономической эффективности. Важно понимать, что ценным ресурсом могут быть не только деньги. За что еще могут конфликтовать люди? За свои ценности, цели, желание «быть правым» тоже может быть почвой для конфликтов. Даже просто хорошее настроение тоже является ресурсом, так же как и потребность быть признанными, и т. д. Одним словом, вся пирамида Маслоу может быть поводом для конфликта на любом уровне.

Для эффективного управления конфликтом необходимо знать причины его возникновения, особенности течения и способы разрешения.

Типы конфликтов: конфликт целей, эмоциональный конфликт.

Конфликты можно типологизирвать по разным параметрам. Например, по количеству участников.

Может ли быть всего один участник конфликта? Может. Если задуматься, каждого человека постоянно раздирают конфликты. Например, у студентов может быть конфликт: заняться своим образованием или посвятить время отдыху и личной жизни. Ресурсом здесь, безусловно, является время.

По степени осмысленности конфликты могут быть слепыми или рациональными. Когда человек знает, чего хочет, договориться с ним проще.

Но мы поговорим о таких типах конфликтов, как конфликт целей и эмоциональный конфликт.

Что такое конфликт целей?

Например, двое приятелей решили открыть свой бизнес. Все продумали, деньги нашли, открыли фирму. И тут выясняется, что один из них мечтал о благородном деле, которому можно посвятить жизнь. А другой просто хотел заработать денег. И все у них было ничего до поры до времени, пока им не предложили провести через фирму какую-то сомнительную сделку. Сделка эта - возможность заработать денег. Но если ее провернуть, это бросит тень на "благородное" дело. Сумеют ли приятели договориться? Вот это большой вопрос. Бывает по-разному.

Конфликт целей: участвующие стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Эмоциональный конфликт - понятие, не побоюсь этого слова, мистическое. Сродни "психологической совместимости". Когда не понятно, за что стороны воюют, но происходит это бурно, говорят об "эмоциональном конфликте". И вот здесь следует проводить различие.

Любой конфликт сопровождается эмоциональной подпиткой. Потому что если хотя бы одной из сторон безразлично, чем он кончится, конфликта никакого не будет.

С другой стороны, бывает так, что за эмоциональным выхлопом реального повода для конфликта не просматривается. Тогда говорят о мнимом конфликте, или конфликте беспредметном. Суть его в том, что разные люди по-разному выражают свое мнение, и часто склонны не замечать, что говорят об одном и том же.

Тут важно также понимать, что эмоциональный градус конфликта бывает такой высокий, что люди уже просто не способны договариваться. Конечно, до такой степени лучше конфликт не доводить. Особенно, не доводить себя. Других людей мы контролировать не можем, но быть менеджером – означает управлять, в первую очередь собой, и постепенно расширять круг влияния.

Главное, что нужно знать об эмоциональном конфликте – что его не существует. Не бывает так, чтобы у сторон конфликта не было своих интересов, которые они так настойчиво защищают. И здесь менеджеру важно в первую очередь очень хорошо слушать. Человек обязательно скажет о своих целях, интересах, и т. д. Здесь вопрос только в том, насколько мы готовы вскапывать всю эту почву в поисках рациональных зерен. И в какой момент мы остановимся и скажем: все, стоп, это эмоциональный конфликт, и мы здесь бессильны что-либо сделать.

Взгляды классической школы на конфликты в организации. Негативная и позитивная роль конфликтов. Последствия конфликтов.

Представители классической школы менеджмента рассматривали конфликт как негативное явление и пытались создать такую систему управления в организации, которая полностью бы устранила конфликты. Это вполне в духе классиков, ведь они смотрели на персонал организации как на «шестеренки», и задачей научной организации труда в данном случае было – заставить эти «шестеренки» работать с максимальной эффективностью, как в хорошо смазанном механизме.

На следующем этапе развития менеджмента, в рамках школы человеческих отношений, появилось другое понимание конфликтов. Появилось понимание конструктивной роли конфликтов как движущей силы развития организации. Ведь именно наличие конфликта и заставляет людей обмениваться информацией, договариваться между собой и искать лучшие решения. И речь здесь идет не просто о том, чтобы «каждый остался при своих» - именно в процессе конфликта разрабатываются подлинно инновационные решения.

К примеру, в компании идет разработка нового продукта. Как увязать потребности клиентов и их платежеспособность? Как сопоставить технологические возможности предприятия и замыслы разработчиков продукта? Инновационный процесс – это один сплошной конфликт, и только упорство и в то же время желание договариваться могут превратить его разрешение в настоящий прорыв.

Но у конфликта есть и отрицательные стороны. Конфликт отнимает время и силы сотрудников, поэтому если люди в организации конфликтуют по поводу и без, пребывают в состоянии скрытого конфликта, т. е. попросту «находятся на ножах», это подрывает ресурсы организации. А именно: у сотрудников развивается стресс, а вернее – невроз, если сказать точнее с психологической точки зрения, разрушаются коммуникационные сети, в результате решения могут приниматься в условиях недостатка или искажения информации, и организация «распадается на глазах».

Негативные последствия могут проявиться не только от чрезмерно больших конфликтов, но и от слишком маленьких. Чрезмерный конформизм ведет к тому, что проблемы игнорируются. Одним словом, конфликт становится деструктивным, если его невозможно разрешить.

Уровни конфликтов в организации. Внутриличностный конфликт. Межличностный конфликт*. Внутригрупповой и межгрупповой конфликты. Внутриорганизационный конфликт.

Можно выделить 5 уровней конфликта в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.

Внутриличностный конфликт случается внутри одного человека, и чаще всего связан с тем, что человек хочет достичь взаимоисключающих целей. Или его система взглядов оказывается несостоятельной в каких-либо ситуациях. Конструктивное разрешение внутриличностных конфликтов является актом истинного творчества, а сам конфликт – движущей силой роста личности. Слишком большие, неразрешимые внутриличностные конфликты приводят к неврозам. Когда человек не решает никакие конфликты, его ничто не волнует, развитие его останавливается.

Про межличностный конфликт вам надо будет почитать дома, но мы и здесь уже достаточно об этом говорили и еще будет говорить. В межличностном конфликте участвуют два или более человека.

Внутригрупповой конфликт не является суммой межличностных конфликтов. Как правило, о внутригрупповом конфликте говорят, когда сталкиваются интересы различных частей группы или даже всех ее участников. Когда может возникнуть такой внутригрупповой конфликт? Например, при смене руководства. Или при появлении неформального лидера. Или при появлении небольших группировок – так называемой, групповщины. Такой конфликт может основываться на профессионально-производственных разногласиях (как при разработке нового продукта), социальном расслоении (руководители и персонал), эмоциональном отношении к труду («лентяи» и «трудяги»).

Внутриорганизационный конфликт очень трудно отделить от внутригруппового. О нем можно говорить, когда конфликт стал характерной чертой организации. В таком случае ошибки кроются, скорее всего, в самой структуре организации, в системе распределения власти и полномочий. Структуры власти и особенности управления могут нести в себе больше или меньше конфликтов, быть более или менее внутренне противоречивыми. Задача менеджера – сделать систему наименее противоречивой и конфликтной по своей сути (например, не допускать, чтобы было два начальника у одного подчиненного).

Стили поведения: уход; сотруднический стиль; компромисса; кооперирования. Управление конфликтами: возможности и методы.

Каждому человеку наиболее свойственен какой-то определенный стиль поведения в конфликтной ситуации. Это зависит от двух основных переменных: ассертивности – способности настаивать на своем и способности учитывать интересы другой стороны, взаимодействовать, договариваться. Одни люди предпочитают избегать конфликтов, и прибегают к другому поведению только если конфликта избежать невозможно.

В отличие от большинства людей, неспособного управлять своим поведением, менеджер в состоянии это делать, принимая сознательное решение о том, как он отреагирует на ту или иную ситуацию. Для того, чтобы у вас был выбор, мы рассмотрим основные возможности разрешения конфликта. Соответственно, основным способом поведения будет один из них.

Интерес к себе (ассертивность)	Высокий	Разрешение конфликта силой		Разрешение конфликта через сотрудничество
		(выигрыш-проигрыш)	Компромисс (невыигрыш-невыигрыш)		(выигрыш-выигрыш)
	Низкий	Уход			Войти в положение другой стороны
		(проигрыш-проигрыш)		(проигрыш-выигрыш)
		Низкий		Высокий
		Интерес к другим

 

Оптимальным способом разрешения внутриорганизационного конфликта являются переговоры. Они могут быть как позиционными, так и рациональными.

Предметом позиционных переговоров является некая позиция, т. е. субъективные взгляды на решение проблем, которые могут быть как истинными, т. е. исходить как из реальных интересов, так и ложными, основывающимися на амбициях и недопонимании. В результате позиционных переговоров сама проблема остается нерешенной, т. к. конфликт либо решается силой, либо достигается компромисс.

Предметом рациональных переговоров являются глубинные интересы сторон, его целью является выработка оптимального решения.

Природа стресса. Причины стресса: организационные, личностные. Проблемы снижения стрессов*.

Стресс – это неспецифическая реакция организма на любое воздействие, нарушающее его гомеостаз. Пока человек жив, он подвержен стрессу, поскольку он как-то реагирует на внешнюю среду. Когда на человека действует какой-либо фактор, человек сразу начинает предпринимать действия, чтобы снизить воздействие этого фактора: либо приспособиться, либо этот фактор убрать. Соответственно, с одной стороны, воздействия внешней среды мотивируют человека на какие-либо действия, мобилизуют организм (эустресс). С другой стороны, чрезмерный стресс на организм влияет сугубо негативно (дистресс). Невозможность справиться со всеми обстоятельствами жизни приводит к внутриличностным конфликтам, которые усиливают стресс. Под воздействием стресса организм человека, а в первую очередь – его нервная система, разрушаются.

Неправильная организация рабочего места, противоречивые должностные инструкции, слишком расплывчатые или слишком жесткие требования являются организационными причинами стресса. Чтобы обеспечить высокую работоспособность и эффективность персонала, менеджеру необходимо заботиться об организации труда сотрудников и снижать влияние организационных стрессоров.